Joel on Software

Joel on Software   Joel über Software

 

Andere auf Deutsch verfügbare "Joel on Software"-Artikel

Andere auf Englisch verfügbare "Joel on Software"-Artikel

Email an den Verfasser (nur auf Englisch)

 

Strategie-Papier III: Lass mich zurück!


Von Joel Spolsky
Aus dem Englischen von Heinz Kessler
Redigiert von Freitag Ewald
3/6/2000

Wenn du Leute dazu bewegen willst, von einem Konkurrenzprodukt zu deinem eigenen zu wechseln, dann musst du den Begriff der Eintrittsbarriere verstehen, und zwar besser als du glaubst, oder kein Kunde wechselt und du endest als Tellerwäscher.

In einem früheren Beitrag schrieb ich über den Unterschied zwischen zwei Arten von Firmen: Die "Ben and Jerry's"-Firmen, die versuchen, Marktanteile anderer zu übernehmen, im Vergleich zu den Amazon.com-artigen Firmen, die Neuland betreten, wo es bisher noch keine Konkurrenten gibt. Als ich in den frühern Neunzigern an Microsoft Excel arbeitete, war Excel ein Mitglied der "Ben and Jerry's"-Fraktion. Lotus 123, der etablierte Wettbewerber, hatte ein fast vollständiges Monopol im Markt für Tabellenkalkulationsprogramme. OK, es gab Kunden, die einen neuen Rechner kauften und gleich mit Excel begannen, aber um Spreadsheets zu verkaufen musste Microsoft die meisten Kunden erst einmal zu einem Wechsel bewegen.

Das Wichtigste an dieser Situation ist, sie überhaupt zu akzeptieren. Manche Firmen bringen nicht einmal das zustande. Das Management bei meinem früheren Arbeitgeber, Juno, wollte nicht anerkennen, dass AOL bereits eine dominante Position errungen hatte. Sie sprachen von "Millionen von Leuten, die noch nicht online sind". Sie meinten "in jedem Markt gibt es Platz für zwei Mitspieler: Time und Newsweek, Coke und Pepsi etc.". Das Einzige, woran sie nicht dachten war: "Wir müssen die Leute dazu bringen, von AOL weg zu uns zu wechseln". Ich weiß nicht, wovor sie Angst hatten. Vielleicht hatten sie Angst, den schlafenden Hund AOL zu wecken. Einer der Starprogrammieren bei Juno hatte den Mut, die unglaubliche Courage, diese simple Frage bei einem Firmenmeeting zu stellen: "Wieso tun wir nicht mehr, um AOL-Kunden zum wechseln zu bewegen", da bedrängten sie ihn, schrien ihn eine Stunde lang an und verweigerten ihm eine vorher versprochene Beförderung. Keine Frage, wer darauf hin sein Talent anderswo unterbrachte.

Sich in einem Markt zu bewegen, in dem es einen etablierten Wettbewerber gibt, ist kein Fehler. Selbst wenn dein Produkt radikal neu ist, so wie eBay, hast du vielleicht schon Konkurrenz, in diesem Fall: herkömmliche Flohmärkte! Keine Sorge, wenn dein Produkt in irgendeiner Hinsicht besser ist, dann hast du tatsächlich eine gute Chance, dass die Anwender wechseln. Aber du musst strategisch darüber nachdenken und das bedeutet: Einen Schritt weiter als das, was offensichtlich ist.

Die einzige Strategie, um Anwender zum wechseln zu bewegen, ist Barrieren zu beseitigen. Stell dir vor, es ist 1991. Das dominierende Tabellenkalkulationsprogramm, mit 100% Marktanteil, ist Lotus 123. Du bist der Produktmanager für Microsoft Excel. Frage dich selbst: Was sind die Wechselbarrieren? Was hält einen Kunden davon ab, schon morgen Excel-Kunde zu sein?

Barriere  
1. Man muss Excel kennen und wissen, dass es besser ist  
2. Man muss Excel kaufen  
3. Man muss Windows kaufen, um Excel laufen zu lassen  
4. Man muss seine existierenden Tabellen von 123 nach Excel konvertieren  
5. Man muss seine Tastaturmakros umschreiben, die unter Excel nicht funktionieren werden  
6. Man muss eine neue Benutzeroberfläche lernen  
7. Man braucht einen schnelleren Rechner mit mehr Speicher  

Und so weiter. Stell dir diese Barrieren wie einen Hindernisparcours vor, den Anwender passieren müssen, bevor sie zu deinen Kunden zählen. Wenn du mit 1000 Startern beginnst, dann wird vielleicht die Hälfte von ihnen an der Kletterwand scheitern, die Häfte der Übrigbleibenden werden den Wassergraben nicht überspringen können, die Häfte von diesen Überlebenden wird von der Strickleiter in den Matsch fallen und so weiter, bis am Schluss ein oder zwei Leute übrig bleiben, die alle Hindernisse geschafft haben. Mit acht oder neun Hindernissen wird aber jeder irgendwo hängen bleiben.

Diese Berechnung zeigt, dass Umstiegsbarrieren ausräumen das Wichtigste ist, um einen bestehenden Markt zu übernehmen, weil durch Ausräumen von nur einer Barriere sich deine Umsätze verdoppeln können. Räume eine weitere Barriere aus, und dein Umsatz wird sich nochmal verdoppeln. Microsoft untersuchte alle Barrieren und arbeitete an allen:

Barriere Lösung
1. Man muss Excel kennen und wissen, dass es besser ist Wirb für Excel, versende Demo-CDs und toure durch's Land, um Excel vorzuführen
2. Man muss Excel kaufen Biete einen Sonderrabatt für Lotus-123-Umsteiger an
3. Man muss Windows kaufen, um Excel laufen zu lassen Erstelle eine Runtime-Version von Windows und packe sie zu Excel dazu
4. Man muss seine existierenden Tabellen von 123 nach Excel konvertieren Gib Excel die Fähigkeit, 123-Tabellen einzulesen
5. Man muss seine Tastaturmakros umschreiben, die unter Excel nicht funktionieren werden Gib Excel die Fähigkeit, 123-Markos auszuführen
6. Man muss eine neue Benutzeroberfläche lernen Sorge dafür, dass Excel die Lotus-Tastaturbedieung beherrscht, falls ein Anwender auf die herkömmlche Weise arbeiten will
7. Man braucht einen schnelleren Rechner mit mehr Speicher Vertraue darauf, dass das Moore'sche Gesetz das Problem der Rechnerleistung löst

Und das funktionierte ziemlich gut. Durch unaufhörliches Ausräumen von Barrieren, hat MS langsam Marktanteile von Lotus abgezogen.

Beim Übergang von einem alten zu einem neuen Monopol kann man recht oft ein "magisches Umkippen" beobachten: Eines Morgens wachst du auf und dein Produkt hat statt 20% plötzlich 80% Marktanteil. Dieses Umkippen findet häufig sehr schnell statt. (von VisiCalc zu 123 zu Excel, von WordStar zu WordPerfect zu Word, von Mosaic zu Netscape zu Internet Explorer, von dBase zu Access usw.). Üblicherweise passiert das, weil die letzte Barriere gefallen ist und plötzlich ist der Wechsel selbstverständlich für jeden.

Dass man an den offensichtlichen Barrieren arbeiten muss, leuchtet ein, aber wenn man meint, die alle geschafft zu haben, dann sind die nicht-so-offensichtlichen dran. Und von da ab wird die Strategie knifflig, denn es gibt einige versteckte Gründe, wieso Anwender nicht wechseln.

Ein Beispiel: Diesen Sommer habe ich die meiste Zeit in einem Haus an der Küste verbracht, aber die Rechnungen gehen immer noch an meine Wohnung in New York City. Und ich reise viel. Es gibt einen netten Web Service, PayMyBills.com, der einem das Leben erleichtern will: Man lässt alle Rechnungen an den Service schicken, dort werden sie eingescannt und ins Web gestellt, damit man sie einsehen kann, egal wo man sich gerade befindet.

Nun, PayMyBills.com kostet so um die 9 Dollar pro Monat, das erscheint angemessen, und ich würde mir überlegen, den Dienst zu nutzen. Nur hatte ich in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit Finanzservices im Internet gemacht. Wie zum Beispiel Datek, wo es so viele Rechenfehler gab, dass ich mich fragte, wie die lizenziert sein können. Also bin ich bereit, PayMyBills auszuprobieren, aber wenn es mir nicht zusagt, möchte ich wieder zur alten Methode zurück kehren.

Das Problem ist: Wenn ich mit PayMyBills angefangen habe und ich es nicht mag, dann muss ich jede verdammte Kreditkartenfirma anrufen und meine Adresse erneut ändern. Das ist eine Menge Arbeit. Was mich also davon abhält, den Dienst zu nutzen, ist die Angst vor dem umständlichen Zurückwechseln. Früher habe ich das einmal "versteckte Kundenbindung" genannt und habe es irgendwie gelobt, nur: wenn potentielle Kunden das heraus finden, dann hast du richtig Ärger.

Das ist die Einstiegsbarriere. Es geht nicht darum, wie schwer das Hin-Wechseln ist, es geht darum, wie schwer das Weg-Wechseln sein wird.

Und das erinnert mich an den "Umkipp-Punkt" bei Excel, der ungefähr mit Excel 4.0 erreicht war. Und der wichtigste Grund war, dass Excel 4.0 erstmals Lotus Tabellen schreiben konnte.

Ja, du hörst richtig: Schreiben, nicht lesen. Es stellte sich heraus, das es das war, was die Leute davon abhielt: Jeder andere um sie herum arbeitete mit Lotus 123. Sie wollten kein Produkt, das Spreadsheets erzeugt, die keiner lesen kann: Ein klassisches Huhn-und-Ei-Problem. Wenn du der einzige Excel-Fan in der ganzen Firma bist, wo jeder andere 123 nutzt, dann kannst du nicht wechseln, und wenn du auch Excel noch so magst, solange du dich der 123-Umwelt nicht anpasst.

Wenn du einen Markt übernehmen willst, dann musst du an jeder Eintrittsbarriere arbeiten. Wenn du nur eine Barriere vergisst, die 50% deiner potenziellen Kunden abhält, dann kannst du per Definition nie mehr als 50% Marktanteil bekommen. Dann kannst du nie den dominanten Mitspieler aus dem Weg räumen und du bleibst auf der schlechten (Omelett)-Seite des Huhn-und Ei-Problems.

Das Problem ist, dass die meisten Manager über Strategie nur von einem Schritt zum Nächsten denken, so wie Schachspieler, die nie mehr als einen Zug voraus denken. Die Meisten werden sagen: "Es ist wichtig, dass Kunden zu unserem Produkt wechseln, wieso sollten unser beschränktes Entwicklungsbudget nutzen, damit die Leute von uns weg wechseln können?"

Aber das ist ein unreifer Ansatz. Das erinnert mich an kleine Buchhändler, die sagten "Wieso soll ich es meinen Kunden angenehm machen, in meinem Laden Bücher zu lesen, die sollen sie kaufen!". Und eines Tages gab es bei Barnes and Noble Sofas und Cafés in den Läden und die Kunden wurden geradezu angefleht, Bücher in den Läden zu lesen, statt sie zu kaufen. Und jetzt gibt es alle diese Kunden, die in den Läden rumsitzen und mit ihren fettigen Fingern die Bücher betatschen, doch die Wahrscheinlichkeit, dass sie etwas finden, das sie kaufen möchten, steigt linear an mit der Zeit, die sie sich in den Läden aufhalten. Und selbst der heruntergekommene Barnes and Noble Superstore in Iowa City macht Hunderte von Dollar pro Minute, während die unabhängigen Buchläden Pleite gehen. Wohlgemerkt: "Shakespeare and Company" auf der Upper West Side in Manhattan schloss nicht, weil Barnes and Noble billiger war, sondern weil bei Barnes and Noble mehr Menschen im Laden waren.

Ein durchdachter strategischer Ansatz zwingt keine potenziellen Kunden zu irgend etwas. Wenn jemand noch gar nicht dein Kunde ist, dann empfielt es sich nicht, ihn schon an sich zu binden. Wenn du 100% Marktanteil hast, dann kannst du mir wieder etwas über Kundenbindung erzählen. Bis dann gilt: Wenn du zu früh anfängst, die Kunden an dich zu binden, dann ist es zu früh und wenn ein Kunde dich dabei ertappt, dann schließt du ihn statt dessen aus. Niemand möchte zu einem Produkt wechseln, dass genau diese Freiheit in der Zukunft beschneidet.

Nehmen wir ein aktuelles Beispiel: ISPs, ein Markt mit starkem Wettbewerb. Was fast kein ISP anbietet, ist die Möglichkeit, die eigenen E-Mails zu einem anderen Service weiterleiten zu lassen, nachdem man dem ISP gekündigt hat. Das ist engstirniges Denken der schlimmsten Art, und ich wundere mich, wieso noch niemand darauf gekommen ist. Ein kleiner ISP, der versucht, Kunden anderer ISPs zum Wechseln zu bewegen, sollte sich um das größte Hemmnis kümmern: Die Kunden müssen all ihren Freunden und Bekannten ihre neue E-Mail-Adresse mitteilen. Und deshalb wird es erst gar niemand versuchen. Wenn ein Kunde es versucht, dann wird er eine Weile lang niemandem die neue E-Mail Adresse mitteilen, für den Fall, dass er nicht zufrieden ist und erneut wechseln möchte. Was heißt, dass er nicht viele E-Mails auf die neue Adresse bekommen wird, was heißt, dass er den Dienst nicht wirklich ausprobieren wird und nicht sehen wird, um wieviel besser er ist. Ein Teufelskreis. Nehmen wir an, ein mutiger ISP würde die folgende Versprechung machen: "Probier's mit uns. Wenn du uns nicht magst, dann halten wir deine E-Mail Adresse bei uns aufrecht und wir leiten Deine E-Mail an eine beliebige neue Adresse weiter. Spring' von ISP zu ISP, so lange du willst, du musst es uns nur sagen, und wir sind dein ständiger Weiterleitungs-Service".

Klar, die Business-Leute würden Anfälle kriegen. Wieso sollen wir's den Kunden leicht machen, den Service zu wechseln? Das zeigt, dass die kurzsichtig sind. Das sind noch nicht deine Kunden. Versuche sie an dich zu binden, bevor sie deine Kunden sind und du schreckst sie ab. Aber wenn du ehrlich versprichst, dass es einfach sein wird, wieder weg zu gehen, wenn ihnen der Service nicht gefällt, dann hast du plötzlich eine Eintrittsbarriere beseitigt. Und, wie wir gelernt haben, das Beseitigen von nur einer Eintrittsbarriere hat dramatische Auswirkungen auf die Umsteigerquote und wenn du nach einiger Zeit die letzte Barriere beseitigt hast, dann strömen die Kunden nur so herein und das Leben ist schön - für eine Weile, bis jemand das gleiche mit dir macht.



Titel der Originalausgabe: Strategy Letter III: Let Me Go Back!  

Joel Spolsky ist der Gründer von Fog Creek Software, einer kleinen Software Firma in New York City. Nachdem er auf der Yale University graduierte arbeitete er als Programmierer und Manager bei Microsoft, Viacom und Juno.


Der Inhalt dieser Seiten stellt die persönliche Ansicht des Autors dar.
Copyright ©1999-2005  Joel Spolsky. Die Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten.

FogBUGZ | CityDesk | Fog Creek Software | Joel Spolsky